寶鋼、安利、施耐德

　　1996年，懷揣自動化與國際貿易雙文憑的曲書文進入了當時炙手可熱的寶鋼，但他在寶鋼并不安分。他發現，以自己當時的狀態，很可能慢慢地從作業長到科長再到處長，甚至繼續往上發展。但是其過程和結果，都不是他的最終理想。所以，曲書文準備甩掉“鋼飯碗”去“趕海”。

　　促使曲書文跳出來的，除了其年輕而“驛動”的心之外，與其時風氣也不無關系。1996年底，曲書文業余時間加入當時風靡一時的安利直銷，一年半下來，成績竟然可觀。為了探秘銷售更高境界，當時月薪僅2000多元的曲書文，竟可以花費4000元去聽一堂年輕億萬富翁的課程。安利洗腦式的銷售培訓和億萬富翁的時間濃縮論，都讓曲書文內心頗為震撼。

　　顯然，傳統而龐大的國營企業寶鋼已經無法“熔煉”曲書文的激情。

　　1999年，施耐德在上海公開招聘，曲書文正面幾百人的面試競爭，花費兩個多月的時間連過六關，最后關頭得到的通知竟然是“潛質非常好，但由于原定招聘7人，后來決定只要3個人，考慮到你沒有銷售經驗，所以不予錄用”。曲書文緊接著前往另一家國際知名企業去應聘，僅用一天時間就迅速通過。就在曲書文準備交接寶鋼工作期間，曾經面試過他的一位施耐德大區經理發現曲書文不在錄用之列，再次專程找到曲書文，平時工作用時十分苛刻的這位大區經理竟然用了兩個小時與他“閑聊”自己只身闖上海、進施耐德的經歷，正是這次閑聊感染了曲書文。

　　他最終決定放棄那家知名企業，轉投施耐德。

　　而這一轉身就是10年。

在施耐德“坐火箭”

　　本來應聘富有挑戰性的銷售職位，但進了施耐德之后曲書文卻先做了八個月四平八穩的經銷商管理。但這八個月里，他破例參加了至少6次銷售培訓——當時招聘的那位大區經理知道，沒有直接銷售經驗的曲書文需要這樣的入門，這八個月也正是其養兵過程。

　　2000年7月24日，大區經理找到曲書文，將當時業績非常差的浙江交給了他。2000年7月25號，曲書文正式邁入了其心儀的銷售工作，盡管當年全年銷售額僅1300萬，但曲書文的營銷潛質開始顯現。2001年初定全年銷售目標時，大區經理給了曲書文一個幾乎翻兩番的指標4500萬，而他最終完成了4678萬。事后老板也承認，如果2001年能完成3000萬就已經非常不錯，但曲書文的潛力最終讓老板開出了一個幾乎不可能完成的目標，而他竟然超額完成了。

　　談及其中奧秘，曲書文再次提到安利和時間濃縮論。“在所有的行業中，最好的銷售一定在保險業、直銷業。在安利的那一年半時間里，我接觸了很多的營銷高手，受益匪淺。而時間濃縮法，可以最大化地利用好有限的時間和資源，你在一年之內可以做到一般人三年甚至更長時間才能做到的事情”。“天行健，君子以自強不息。”正是這種近乎苛刻的上進心，讓曲書文幾乎每天24小時除了睡覺都在看書學習、琢磨工作，自己哪里做得不夠好，可以怎樣去改進？在拜訪每個客戶之前，他都要花上一些時間去考慮如何才能得到客戶最大化的認可，遇到任何一個問題都用心去處理，以便讓用戶得到最滿意的結果。這樣的精神和付出，最終換來的就是用戶和合作伙伴的雙份認可。

　　銷而優則仕。

　　2002年，曲書文由普通銷售跨過資深銷售、高級銷售、銷售主管，被直接提拔成部門經理，管轄整個東南區OEM，當年東南區業績就回報以67%的增長。2003年再次被提升，曲書文成為施耐德最年輕的大區經理，負責東南區所有與自動化相關的業務。2005年，曲書文以東南區經理身份兼管華南區以及西南區，成為長江以南的“封疆大吏”。

　　在營銷及營銷管理能力得到充分展示的基礎上，2007年曲書文進入一家當時施耐德中國旗下效益不佳的工廠擔任總經理，希望以其營銷特長挑戰性地將這家工廠扶起來。僅用半年時間，這家工廠的銷售額即增長100%，利潤率上升了30%以上。這次實踐，給曲書文提供了另一個展示平臺，即他的能力還可以延伸到營銷之外。

　　由此，曲書文將自己的職業目標定位在綜合性的經理人，能在公司運行、物流、財務和營銷等多方面展示復合能力。

臨危受命，安內攘外

　　然而，一場施耐德內部人事變動改變了曲書文的職業規劃路線。

　　高端PLC和最終用戶行業是施耐德自動化的核心，但由于組織架構等原因，此業務連續幾年表現欠佳。2008年下半年開始，施耐德內部開始遴選EU業務的新接班人。曲書文在列，但他對此并不感興趣，因為與職業目標不吻合。

　　但在11月的某幾天，曲書文意外地連續接到了十幾個電話，一致要求他站出來競聘。他們的理由是，以往的經歷證明了曲書文是一位德才兼備的領導，如今的EU正需要這樣一個強有力的領導，大家一致認為曲書文“能成”。當一個電話，或者幾個電話時，曲書文還沒當回事兒，當電話多達十幾個時，曲書文被深深觸動了。

　　作為一名老員工，施耐德曾經為他提供了很好的發展平臺，如今公司有需要，曲書文感到該為公司做點事情了。同時，喜歡接受挑戰的曲書文也被激起斗志，別人做不好，為什么曲書文一定就做不好？“多數人認為這是一個火山口，但我覺得我行，正好也驗證一下我的潛力，我需要這種驗證。”

　　于是，曲書文主動找到老板應征，一個多星期后，曲書文走馬上任。

　　那時正值2008年12月，金融風暴開始肆虐。曲書文的接任也就意味著接受了內外雙重挑戰。

　　但曲書文認為最大的挑戰是內。經過三年的頻繁變化，部門原有的企業文化已經喪失殆盡，如何盡快地將這個團隊整合起來，才是最大的挑戰。其次是面臨伙伴及用戶的信用危機，最后才是市場環境的惡化。

　　上任一個月后，曲書文才發出了第一道指令；兩個月后經多方咨詢考慮成熟的曲書文才在部門全體大會上系統性地推出了其經營思路——三大挑戰/三大原則/三大轉變/六大行動……為了加速執行，曲書文的策略是“不停地重復加反省”。如今半年已過，效果顯著。盡管第一季度比08年月均負增長20%左右，但第二季度迅速攀升，正增長20%以上！第二季度比去年的最好季度都高了近10%，而曲書文相信第二季度不應該是今年最好的業績。更為關鍵的是，團隊的士氣/合作伙伴及客戶的認可度有明顯回升。

　　無疑，曲書文的中考再次取得了優異成績。